Mes commerciaux sont nuls" : et si le problème venait d'ailleurs ?
- Christophe RASERA
- 11 mars
- 6 min de lecture
"On a essayé plusieurs commerciaux, ça ne marche jamais."
Cette phrase, les dirigeants de PME sont nombreux à l'avoir prononcée — ou entendue dans leur propre tête après un énième recrutement décevant. Elle traduit une frustration réelle, légitime, souvent coûteuse.
Mais elle pose mal le problème.
Dans la grande majorité des situations rencontrées en entreprise, l'échec commercial répété n'est pas le signe d'une malchance persistante dans le recrutement. C'est le symptôme d'une défaillance structurelle : un rôle mal défini, un environnement sans pilotage, un modèle économique qui ne se vend pas, ou un onboarding inexistant.
Cet article propose une grille de lecture pour les dirigeants de PME qui font face à cette situation — non pas pour dédouaner les individus de toute responsabilité, mais pour poser le bon diagnostic avant de prendre les bonnes décisions.
Pourquoi le réflexe "les commerciaux sont nuls" est trompeur
Il existe une asymétrie d'information structurelle dans la relation entre un dirigeant et ses commerciaux. Le dirigeant voit les résultats — ou leur absence. Il ne voit pas, en revanche, les conditions dans lesquelles le commercial opère au quotidien : les outils qui dysfonctionnent, les offres difficiles à défendre, les prospects mal ciblés, les objections récurrentes auxquelles personne ne l'a préparé.
Cette asymétrie conduit à un biais naturel : attribuer l'échec à la personne plutôt qu'au système.
Or, un commercial n'évolue pas dans le vide. Il évolue dans un écosystème — et cet écosystème, c'est l'entreprise qui le crée. Avant de juger la performance d'un individu, il est donc nécessaire d'évaluer la qualité de cet écosystème.
Les 4 angles morts qui fragilisent la performance commerciale
1. Un rôle sans périmètre clair
Le profil "commercial full stack" est l'un des pièges les plus fréquents dans les PME. On demande à une même personne de prospecter, de répondre aux appels d'offres, de gérer le suivi client, de participer aux salons, de remplir le CRM et de contribuer aux réunions stratégiques.
Le résultat est prévisible : tout est fait, rien n'est bien fait. La prospection, qui est pourtant le cœur du métier commercial, est la première activité sacrifiée — car elle est la plus exigeante et la moins visible à court terme.
Un commercial performant a besoin d'un périmètre clair, d'une liste de priorités explicites, et d'une organisation qui lui permet de concentrer son énergie sur ce qui génère du business.
2. Un onboarding qui ne prépare pas à vendre
L'intégration d'un commercial se résume trop souvent à : "Voilà nos produits, voilà le CRM, voilà tes objectifs." C'est insuffisant.
Pour être opérationnel, un commercial a besoin de comprendre :
La vision stratégique : où va l'entreprise, pourquoi, comment se positionne-t-elle face à la concurrence ?
Les personas précis : qui sont les décideurs cibles, quelles sont leurs priorités, leurs contraintes, leurs modes de décision ?
Les freins habituels : quelles objections reviennent systématiquement, et comment y répondre avec conviction ?
Les cas d'usage concrets : quels clients ont obtenu quels résultats, et comment l'expliquer simplement ?
Sans cette base, le commercial est officiellement en poste, mais pas réellement équipé. Il improvise — et l'improvisation, en vente complexe, produit rarement des résultats fiables.
3. Un management absent ou insuffisant
La vente est un métier d'endurance et de remise en question permanente. Les refus, les silences, les négociations qui n'aboutissent pas : sans un management présent et structurant, ces réalités finissent par éroder la motivation et la précision du discours commercial.
Un bon management commercial ne se limite pas à vérifier les chiffres en fin de mois. Il implique :
Des revues de deals régulières, pour identifier où les opportunités bloquent et comment les débloquer
Du coaching individuel, pour travailler le discours, les objections, la posture
Un feedback constructif, pour aider chaque commercial à progresser sur des axes précis
Une construction de plans de compte, pour que la prospection soit ciblée et méthodique
Lorsque ce pilotage est absent, le commercial se retrouve en auto-gestion dans un métier où la confrontation bienveillante est pourtant un facteur clé de succès.
4. Un modèle économique difficile à vendre
Parfois, le commercial est simplement la partie visible d'un problème plus profond. Si l'offre est mal positionnée, si les prix sont déconnectés du marché, si la proposition de valeur est floue ou peu différenciée — aucun talent commercial ne compensera durablement ces faiblesses.
Dans ce cas, la question n'est pas "comment mieux vendre ce que nous avons", mais "est-ce que ce que nous proposons est réellement vendable dans les conditions actuelles du marché ?" C'est une question stratégique, qui appartient à la direction — pas au commercial.
Quand la responsabilité revient effectivement au commercial
Il serait inexact de nier qu'un commercial puisse être en cause. Cela arrive. Certains profils ne travaillent pas suffisamment, ne tiennent pas leurs engagements, ou ne progressent pas malgré un accompagnement sérieux.
Mais ce constat ne peut être posé avec rigueur que si quatre conditions ont été remplies :
Un cadre clair a été défini : périmètre du poste, priorités, objectifs réalistes
Les moyens ont été fournis : outils, formation, accès aux bons interlocuteurs
Un accompagnement a été mis en place : management actif, coaching, feedback
Le temps d'apprentissage a été respecté : un cycle de vente long ne peut pas produire des résultats en 30 jours
Si ces quatre conditions sont réunies et que la situation ne progresse pas, il est alors juste de parler de mauvais fit — une inadéquation entre le profil et le poste — plutôt que de "commerciaux nuls". La distinction est importante : elle oriente vers une décision RH raisonnée plutôt que vers une frustration généralisée.
Ce que la direction doit assumer
Un dirigeant qui répète "les commerciaux ne sont pas bons" sans se remettre en question envoie un signal fort — mais pas celui qu'il croit. Il signale à son marché, à ses futurs candidats et à ses équipes en place qu'il ne prend pas sa part de responsabilité dans la performance commerciale.
Les bons profils commerciaux, ceux qui ont le choix, fuient les environnements où la culture du bouc émissaire prévaut. Ils savent reconnaître, lors d'un entretien ou dans les premiers mois, une organisation qui n'a pas les fondations pour les faire réussir.
À l'inverse, une direction qui se pose les bonnes questions crée un cercle vertueux :
Elle clarifie la stratégie, ce qui rend le discours commercial cohérent
Elle investit dans l'onboarding, ce qui réduit le temps de montée en compétence
Elle met en place un pilotage réel, ce qui permet d'identifier et de corriger les problèmes avant qu'ils deviennent des échecs
Elle attire de meilleurs profils, parce qu'elle est perçue comme un environnement structurant
Grille de diagnostic : les 10 questions à se poser avant de conclure
Avant de décider qu'un commercial n'est "pas bon", un dirigeant devrait être capable de répondre honnêtement à ces questions :
Le périmètre du poste a-t-il été défini par écrit, avec des priorités claires ?
Les objectifs fixés sont-ils cohérents avec la réalité du marché et du cycle de vente ?
L'onboarding a-t-il inclus une formation au positionnement, aux personas et aux objections types ?
Le commercial dispose-t-il d'un CRM opérationnel et d'outils de prospection adaptés ?
Une revue de deals a-t-elle lieu régulièrement avec un manager identifié ?
Le commercial reçoit-il un feedback individuel structuré sur son activité ?
L'offre commerciale est-elle lisible, différenciée et défendable face à la concurrence ?
Les prix sont-ils cohérents avec la valeur perçue par le marché cible ?
Le commercial a-t-il eu suffisamment de temps pour traverser au moins un cycle de vente complet ?
En cas de difficulté, le commercial a-t-il pu en parler et obtenir un soutien concret ?
Si plusieurs de ces réponses sont négatives, le problème n'est probablement pas le commercial.
En résumé
La performance commerciale est un résultat collectif. Elle dépend du talent des individus, certes — mais aussi, et souvent davantage, de la qualité du cadre dans lequel ces individus évoluent.
Avant de conclure que "les commerciaux ne sont pas bons", la question la plus utile qu'un dirigeant puisse se poser est la suivante : dans quel système les avons-nous fait évoluer ?
Améliorer les résultats commerciaux d'une PME passe rarement uniquement par le changement de personnes. Cela passe par la clarification des rôles, la structuration du management, la cohérence de l'offre — et par la volonté de la direction d'assumer sa part du travail.
EKLA vous accompagne
EKLA accompagne les dirigeants de PME à clarifier le rôle de leurs commerciaux, structurer leur direction commerciale et créer un environnement qui favorise durablement la performance.
Vous vous reconnaissez dans l'une de ces situations ? [Prenons le temps d'en parler →]
Commentaires